ドラッカーが体系化したマネジメントは、5つの質問に集約されています。
社会から限られた資源を附託された組織には、それらの資源を活用して最大限の成果をあげるため、体系的なマネジメントが求められます。必要な最低限の要素は、焦点を合わせることと、ツールを活用する能力です。
外部に存在する機会に組織の強みを適用する観点をもちつつ、組織が提供すべき顧客にとっての価値を絞り込み、資源を集中して有効に活用することが重要です。
そのためには、5つの質問に、真正面から妥協することなく答え切らなければなりません。順次これらの質問に答えていくことが、マネジメントの意思決定であり、その結果が経営計画として結実します。そこには、計画の実行によって期待される成果が明らかにされています。
策定された経営計画は実行に移され、順次成果がフィードバックされます。成果は当初の期待と比較され、再び、最初の問いへと戻ります。5つの質問と実行は、PDCAサイクルそのものです。サイクルによって螺旋状の成長がなされていくことが大切です。
自己評価ツールとしての5つの質問
ドラッカーは、組織のマネジメントにとって最も重要な質問を5つに集約して示しています。ドラッカー・マネジメントの集大成とも言うべき内容です。
- われわれの使命は何か
- われわれの顧客は誰か
- 顧客は何を価値あるものとするか
- われわれの成果は何か
- われわれの計画は何か
元々は、非営利組織などの社会セクタのために設定したもので、自己評価ツールとして利用することを意図していました。なぜなら、社会セクタには、企業における損益のような明白な成果指標が存在しないことがほとんどだからです。だから、組織の存在そのものが目的化し、成果がおろそかになりがちです。
しかし、現在は、企業を含め、ほとんどあらゆる組織に適用できるものであり、適用すべきものと理解されています。企業には損益が明確に出るからこそ、損益に目を向けざるを得ないからこそ、短期的な損益に左右されやすくなるからです。使命やビジョン、長期的なゴールが短期的利益に容易に従属してしまいます。
企業もまた永続的な存続を目指すべきであり、短期と長期のバランスが不可欠です。
組織に必要な資源は、元々社会のものであり、社会にとって有効な価値を生み出すために、組織に一時的に附託されているという前提でなければなりません。いかなる組織も、限られた資源を有効に活用して、最大限の成果をあげることが求められます。そのための方法がマネジメントです。
マネジメントに欠かせないもので、特に社会セクタの組織に欠如しているものとして、ドラッカーは次の2つのものあげています。
- 焦点
- ツールを活用する能力
組織が活用できる資源が限られていることと、それらを有効に活用して最大限の成果をあげることを前提とすれば、この2つが体系的マネジメントの核となるべき要諦であると言えます。
焦点を合わせるべきは、顧客にとっての価値です。顧客にとって価値あるものを提供した結果、顧客の中に生じるものが成果です。それは「顧客の満足」であり、特に非営利組織の場合は「顧客の生活の改善」です。
重要なことは、顧客の価値も成果も、組織の外にあるということです。組織の中には、顧客に価値を提供し、成果をあげるための手段しか存在しません。
組織の中で日々仕事をする者は、常に手段の中にどっぷりと浸かっているため、いとも簡単に手段が目的になってしまいます。ですから、常に意識的に視点を組織の外に向け、外なる視点ですべての仕事を見直し、プロセスを組み立て直すための方法が必要です。
それが自己評価であり、その核になるツールが、上記の5つの質問です。このツールは、使い続けることによって活用能力が高まっていきます
ツールの活用に当たっては、資源が限られていることを前提にすれば、組織の強みを外部の機会に適用するという視点を外してはいけません。
質問は簡単であるほど答えることが難しい
5つの質問は、簡潔であるがゆえに、簡単に答えられるように見えるかもしれません。検討するまでもなく、あっという間に答えが出ると思えるかもしれません。
もしそのように思えるなら、一度、組織の中で議論してみるとよいでしょう。そう思っている場合に限って、まったく組織の中で認識が違っていることが明らかになるでしょう。
5つの質問に真剣に取り組んでいる組織であればあるほど、これらの質問に答えることの大変さをよく理解しています。
表現が簡潔であればあるほど、その意味は深く、十分な理解が求められます。簡単で端的な質問であるため、答えもまた明確であることが求められます。赤裸々で正直で、時に苦痛とさえ思える自己評価が要求されます。曖昧な答えで誤魔化し、逃げることは許されません。
顧客の価値に焦点を合わせる必要があるため、机上の予測や思い込みでは答えが出ません。常に顧客の声に耳を方向け、顧客の行動を観察することが必要になります。十分な調査分析と、意見の相違を厭わない真剣な議論も必要です。
これらの質問に答え切り、最終的な計画に結実させるには、通常、数カ月の期間が必要です。
本当に大事なことは答え自体ではなく問うことである
質問に答えることは当然に必要です。答えがなければ計画を作れず、行動することもできません。
問題は、一度出された答えは、たとえ仮のものであったとしても、動き始めると既定路線となり、既得権益をつくってしまうことです。実行の開始は、手段が目的化する始まりでもあります。
答えの実行に集中していると、徐々に視点が内向きになっていき、外部の変化をとらえることができないようにもなっていきます。
ですから、5つの質問は、答えを実行する過程でも、常に問い続けることが必要です。それによって視点を外に向け、顧客の価値に焦点を合わせ、変化に心を開き、機会を見失わない姿勢を持ち続けなければなりません。
自己評価はプロセスであり、サイクルです。最終的な「計画」は、予測できない未来に向けた行動ですから、常にモニタリングされ、調整される必要があります。モニタリングの方法とタイミング、調整の方法も、責任を明確にした仕事として計画の中に組み込んでおく必要があります。
さらに、5つの質問は、少なくとも3年おきには体系的に答え、全体的に見直すことが必要です。そうでなければ変化に乗り遅れてしまいます。
5つの質問について、それぞれ詳しく知りたい方は、次の記事を参照してください。
