組織における「責任」とは何か？ − ブラウンの経営組織論①

この記事では、かつてアメリカの組織論における独特な一角を占めたアルヴィン・ブラウン（Alvin Brown）の『経営組織』（Organization of Industry, Prentice-Hall Inc., 1947）を紹介します。

「責任（responsibility）」とは、企業の特定の成員に割り当てられる経営活動の部分です。責任は組織によって規定され、その後に、その責任に相応しい個人が人選されます。

企業は、個々人の諸責任から構成されるモザイクです。経営活動の効果は、責任の性質を理解し、これを遵守することにかかっています。

ブラウンの組織論は、この「責任」が最重要のキーワードです。組織の成員一人ひとりの責任を明確にし、様々に解釈し、関連づけ、展開することによって体系づけられています。

責任とは、結局、分担して遂行される仕事あるいは役割のことですが、「責任」と称することによって、共通目的に向けた意識的な協同的努力が強調されていると言えます。

責任の個人的性格

ある成員が責任を引き受けるとき、責任はその成員にのみ帰属します。

2つの作業が互いに似ていても、この事実を変えるものではありません。その人に割り当てられた責任は、その人にのみ帰属します。

相互依存的な責任、すなわち、ある責任の遂行が、他の責任が適正に遂行されることに依存している場合にあっても、各責任は依然として個人的です。努力は協同的であっても、責任は共同的ではありません。

例えば、10人で同じ製品を100個製造する場合に、各人に10個ずつの製品が割り当てられようが、製品の一部分の加工工程を分担して割り当てられようが、100個を製造する一つの責任が存在するのではなく、10個の責任が存在すると考えます。

誰かが失敗した時は、その人の責任であって全員の責任ではありません。誰かの怠慢によって全体に被害が生じたときも、その怠慢者の責任であって、全員の責任ではありません。そうでなければ、責任はあってなきがごとしです。

失敗や被害の回復に他の人達が協力しなくてよいということではありません。それは努力の協同であって、責任の共同とは別の問題です。

責任が個人に割り当てられる以上、経営活動も個人的なものの集合と見るべきです。

組織を構成する個人の努力や能力の重要性を明確にするとともに、それらの評価についても十分留意すべきです。

個々人は、協同に寄与することを通して、企業の成功に寄与します。ある人が責任をもってその仕事を行う限り、あくまでその人自身の責任において行われたものであるとみなします。

責任の永続性

責任は、組織の行為として、誰がそこに割り当てられるかに関わりなく規定されるものです。特定の個人が行使することを条件として、ある責任が規定されるのではありません。

したがって、責任は、総じて個人の役割に比して、より永続的です。

責任の委譲

「責任」という場合、自分以外の誰か対して何かを遂行する責を負うことを意味します。

会社に一人しかいない所有者が同時に経営者であり、自らが行う経営活動を規定するとき、その活動は自分が決めたことを自分で行うだけですから、そこに責任という概念はありません。

会社を共同で所有・経営する場合、通常、経営活動の分担が生じますから、責任を互いに配分することになります。この場合の責任は、各人が共同経営者全体に対して責を負うものとなります。

これは共同責任ではなく、責任はあくまで各人に帰属します。各人の責任が向かう先が共同体であるということです。

会社の所有と経営が分離している場合、まず、所有者が一定の議決権を留保したうえで、経営活動全般の遂行を経営者に委ねます。この時点で、所有者によって経営活動全般に関する責任が規定され、その責任が経営者に課されることになります。

経営者が、従業員を採用しようと決心すると、自分の責任を分割し、自分が引き続き行う分と従業員に割り当てる分とを決めることになります。ここで再び新たな責任が定式化され、経営者から従業員にその責任が課されることになります。

一般的に言うと、企業のある成員が、自分の責任の一部分を分割規定し、他人に移転させるとき、新たな責任が創出されたことになり、その他人は当該企業の成員として位置づけられます。

正確には、責任の分割規定、その責任に相応しい他人への移転、という順序になりますが、両者を含めて「責任の委譲」と呼びます。

所有者が最初に経営活動の遂行を他人に課すときには、この原則は厳密には正しくありません。所有者には責任の概念がないため、責任を有する人に当たらないからです。

あくまで組織内部の一般論として、ある成員が上層から委譲された責任のうちの一部を分割して、別の人に委譲することによって、責任が次々と創出されることを意味します。

 

再委譲

株式会社の場合、所有者である株主は、最初の責任を規定し、取締役会を設けて、その責任を委譲します。その責任は、株主に留保された一部の議決権を除き、経営活動全般にわたります。

取締役会の任務は、通常、監督的なものとして規定され、企業目的の達成に必要な限度まで、他の成員を採用することができます。

取締役会は、通常、まず社長（代表取締役）を決め、取締役会自らの責任の一部を留保したうえで、その社長に経営活動の大半の責任を委譲します。

社長は、通常、委譲された大半の経営活動の責任について、自らに留保する一部の責任を除き、例えば、製造、営業などといった分担責任を規定し、別の成員を採用して、それらの責任を委譲します。

このようにして責任の委譲が連続的に行われます。委譲された責任の一部をさらに委譲することを「再委譲」と呼びます。

責任を委譲する成員を「委譲者」（場合によっては「上役」、「上司」など）、責任を委譲される成員を「受任者」（場合によっては「部下」など）と呼びます。

なお、責任の委譲によって、委譲者の側でその責任を免れるようになるわけではありません。委譲者は、引き続き、委譲した責任が適切に遂行されるように受任者を監督する責任が留保されます。

責任の連鎖

所有者によるほぼ完全な委譲で始まった責任の委譲は、再委譲を繰り返して、最後には、他人の助力を受けずに個人が遂行できる課業を創出して終わります。

この過程は、連続的な委譲の段階であり、「責任の連鎖」と呼ぶことができます。

委譲の交錯

責任は、再委譲されるに従って分化していきます。複数の成員が、同じ一人の成員に責任を委譲することは許されません。

この原則を破らざるを得ないとするならば、おそらく、その前段階での責任の分割および委譲に問題があったというべきです。

2人の成員が、相互に委譲し合うことも許されません。

例えば、ある上司から責任を委譲された部下が、その上司に責任の一部を委譲することは許されません。なぜなら、その部下に委譲された責任のすべては、その上司から委譲されたものだからです。

この原則を破るとすれば、当初の委譲が相殺されるということであり、委譲する意味が元々なかったことになってしまいます。

また、一人の委譲者から責任を分割委譲された２人の受任者が、互いに自分たちの責任を委譲し合うことも許されません。そのような委譲が必要であるとするならば、委譲者の元の分割委譲が正しくなかったことを意味します。

異なる部署の成員同士が、責任を委譲し合うことも同様に許されません。

義務と権限

責任の委譲は、経営活動において個人が担当する部分を創出します。

ある人が責任を受け取るのに先立って、責任は規定され、現存します。そのような規定（あるいは規定の集まりである規程）は、「作業明細書」などと呼ばれます。

「責任」とは、遂行すべき努力の内容を規定するものです。

受任者が責任を受諾すると決めたとき、その責任を遂行する「義務（obligation）」を負ったことになります。したがって、「責任」は「義務」の規定でもあります。

さらに、受任者は責任を遂行する義務が課される以上、それを確実に果たすための力が与えられる必要があります。その力のことを「権限（authority）」と呼びます。したがって、「責任」は「権限」の規定でもあります。

義務

各成員は、規定された責任を受諾するとき、その責任を遂行する「義務」を負ったことになります。

責任の規定は、なされるべきことの規定ですから、受任者にとっては、なすべき義務の規定にほかならず、責任と義務は、同一概念の２つの側面とみなすことができます。

責任は、規定の内容によって範囲が制限されます。規定の範囲を越えた義務を遂行する必要はなく、むしろ遂行してはなりません。

規定の範囲内においては、義務は無限であると考えなければなりません。つまり、義務の完全な遂行に向けて自己の全力を尽くさなければならないということです。

したがって、責任が引き受けられた以上、義務は強制できるものでなければなりません。強制できない義務はもはや義務ではなく、経営活動の遂行を期すことができないからです。

義務は、責任の受任者が、その委譲者に対して果たすべきものです。つまり、義務は受任者から発して委譲者に帰着するのであり、他の何人にも帰着するものではありません。

 

権限

責任の受任者は、義務を受諾する以上、当然、その義務を遂行するための力を持たなければなりません。遂行する力を伴わない義務は、遂行され得ないからです。

この義務を遂行する力のことを「権限」と呼びます。

つまり、責任・義務・権限は、同一概念についての三側面です。責任が委譲されるということは、自動的にそれを遂行するための権限が委譲されることでなければなりません。

義務の場合と同じく、規定の範囲を越えた権限を行使することはできませんが、その範囲内において、権限は無制限でなければなりません。つまり、義務を負う以上、その遂行に当たって自分の能力に制限を加えることは許されません。

ただし、このことは、他人の責任の遂行を妨げることを容認するほどに拡大解釈されてはなりません。なぜなら、責任の遂行を妨げられた他人は、権限を制限されたことになるからです。権限が無制限であることは、すべての成員に当てはまるものでなければなりません。

もし、自らの権限の行使が、他人の権限の行使を妨げざるを得ないとするならば、元々の責任の委譲に誤りがあったことを疑うべきです。

 

委譲が委譲者の責任に及ぼす影響

成員は、委譲者から責任を受任した以上、それを遂行しなければなりませんが、すべてを自分だけで遂行する必要はありません。

責任を遂行する義務とは、あくまでその遂行を確保することです。そのために、成員は、再委譲によって、自己の受任者に遂行の一部分の責任を託すことができます。

とはいえ、責任を委譲したからといって、委譲者が、その委譲した分の遂行義務を免れるわけではありません。その委譲者の義務とは、委譲した分の責任が遂行されるように受任者に強制する力として留保されます。この力が、委譲者としての権限です。

つまり、委譲された責任について、受任者の側では、それを自ら遂行する義務と権限が付随します。委譲者の側では、それが遂行されるように受任者に強制する権限が付随し、その権限の行使によって、委譲者は義務を遂行することになります。

委譲者は、受任者に責任を委譲する代償として受任者から義務を受領し、その義務が遂行されるよう受任者に権限を行使する、と言い替えることもできます。

権限の行使によって受任者が義務を果たせば、委譲者の方も委譲分の責任に付随する義務を果たしたことになります。

このように、責任の連鎖とは、責任の移動（放棄）ではなく、責任の分担です。分担によって義務の形が変化するのです。それは、権限の行使の仕方の変化であり、自分が遂行するための権限から、他人に遂行させるための権限に変わるということです。

委譲の範囲

株式会社においては所有と経営の分離が許されているため、株主（所有者）は、経営活動の事実上すべてを放棄し、権限の行使をすべて控えて、専ら受益者としての立場を出ないことができます（一般に、株主は、議決権という形で統制力の一部を残します）。

しかし、株主から責任を委譲された成員は、このような完全な再委譲を行うことはできません。どれほど限定的であったとしても、経営活動に関わる何らかの部分を留保しておかなければなりません。そうすることによってのみ、その人は企業の成員であることができます。

委譲者の責任のうち、委譲されない部分を、委譲者の「留保責任」と呼びます。

この呼び方は若干誤解を生じやすいので注意が必要です。委譲した責任の部分が受任者において遂行されるように強制する権限が、委譲者の義務として留保されているという意味とは違います。

委譲者に代わってする組織行為

責任の委譲を行おうとする場合、委譲の性質を規定する必要があります。

委譲の性質を規定することには、委譲を行う責任の内容を決めること、それらの委譲を行う対象者（受任者）の要件を決めること、実際に対象者を選ぶことが含まれます。

ただし、委譲者が、委譲の性質をすべて自分で決定すべきとは限りません。委譲者は一定の方向性や方針のみを決定し、その具体的な内容の決定については他の者にその責任を委譲するかもしれません。

逆に、委譲者が、自分が直接委譲する分だけでなく、その先の再委譲の分まで関与したいと考えるかもしれません。その関与も、個別具体的なものから一定の方針的なものまで考えられます。どの再委譲の段階まで関与するかも様々に考えられます。

ここで生じる問題は、委譲すべき責任の内容やその受任者を委譲者以外の者が決定した場合にも、その委譲者が責任を委譲したと言い得るのか、あるいは、その受任者の義務が委譲者に帰着すると言い得るのか、といったことです。

責任の規定

組織が人選に先行し、かつそれも単一の段階では済まずに、段階も多数にのぼるということになると、組織は、しばしば、委譲者と受任者の双方の人選に先行しなければなりません。

人選に先行する組織とは、委譲される責任の規定を定める行為に相当し、委譲そのものではありません。委譲者や受任者が人選され、相互の関係が定まって初めて、委譲が有効になったと言えます。

この場合、委譲者自身が、委譲する責任の内容や受任者の条件を決定したことにはなりませんが、委譲の効果は同じであると考えるべきです。委譲は組織行為であって個人的行為ではないからです。

もちろん、委譲者自身が委譲の内容や受任者を決定したとしても、それは個人的行為ではなく組織行為です。

あらかじめ他人が定めた委譲の枠組みに、自分が委譲者として入ることを受け入れた時点で、自分が委譲者として委譲を行ったのと同じです。

たとえ委譲の詳細を規定する自由が委譲者に残されているとしても、委譲の要否、委譲の一般的範囲の性質などは、成員の自由裁量に委ねられていない場合が少なくありません。

組織者あるいは責任の連鎖における上位者のいずれかの同意を得ないで、気儘に責任の委譲ができるような場合はほとんどありません。

成員の人選

委譲者は、場合によっては、人選を拒否する権利を有すると考えられますが、人選を行うのは、通常、雇用担当者です。

他人が人選した人を受任者として受諾すれば、委譲者は当該人選を確認し、採用することを了解したとしなければなりません。

成員がどのようにして責任の諸関係に入り来るかは、ほとんど問題となりません。重要なのは、委譲者と受任者の関係が、責任の規定に基づいて維持されることです。