会社等の組織にチームは欠かせません。
プロジェクトチームやタスクフォースのように、必要に応じて編成され、使命を果たしたら解散するような一時的なチームだけではありません。トップマネジメント・チームのように、常設のチームもあります。
機能別組織のような公式化した組織形態の中で、メンバーが意識しているかどうかにかかわらず、常設のチームが稼働している場合もあります。
多くの場合、一時的なチームをつくることに意識が行きがちですが、ドラッカーによると、チームづくりはあまりうまく行っていないと言います。その原因は、正しいチームは一種類しかないという誤解があるからです。
「チームには３種類ある」というのが、ドラッカーの見解です。それぞれに、構造、強み、弱み、限界、条件、用途に違いがあるため、相応しいチームの形態を正しく適用しなければなりません。
野球型
野球チームは、チーム全体がその瞬間瞬間にプレーをするわけではありません。ボールがあるところでプレーが行われており、プレーに参加しているメンバーは、その瞬間では限定的です。
メンバーのポジションは決まっており、概ね分離され、固定されています。
バッターは常に一人であり、ピッチャーもキャッチャーもそれぞれ決まった一人です。投球中に他のメンバーが直接関与することはありません。せいぜい応援したり、次のプレーを予測して準備をするくらいです。
各メンバーが独自の役割を果たすことによって、チーム全体としての勝敗が決まります。
野球型チームで稼働している仕事として、ドラッカーは、心臓手術を行う外科チーム、フォードの組み立てライン、デトロイトで従来行われていた新車開発をあげています。
外科チームは、執刀医、麻酔医、看護師などのそれぞれが、それぞれの固定した役割を担い、手術を進めていきます。相互に役割を入れ替えたりすることはありません。
従来の新車開発では、マーケティング、設計、開発、製造の各部門は固定的に分かれており、順次仕事が受け渡され、循環していきます。
固定的な機能別組織の中で、各部門を仕事が流れていくように見えるため、チームとして意識されることは少ないかもしれませんが、特定の新車開発で見れば、各部門で担当者が決められ、部門横断のチームが実質的に編成されています。
各メンバーは、ポジションが決まっている野球チームのように、所属部門にしたがって固定的で限定的な役割を担います。各メンバーのボスは所属部門の長であり、チームリーダーと呼べるような独立した責任者はいませんでした。
現在では、プロダクトマネジャーのようなリーダーがいることが多いはずです。
強みと弱み
メンバーの役割が明確であるため、それぞれの目標、責任をもたせ、成果を明らかにしやすいと言えます。評価も容易です。教育訓練の内容も明確で、専門分野を伸ばすことに専念できます。
ただし、役割が固定的であるため、柔軟性はありません。何かを変更しようとすると、全体のバランスに影響を及ぼし、抵抗が生じます。
サッカー型
サッカーチームでもメンバーのポジションは決まっていますが、野球と違って分離、固定されているわけではありません。
メンバーは、監督の采配にしたがって、コート内を一定の限度で自由に移動します。ボールもどこからどこに飛んでいくか分からず、チーム全体がプレーに参加していると言えます。
ドラッカーによると、日本の新車開発チームがサッカー型に当たると言います。機能別組織の各部門からメンバーが選抜され、一緒に仕事をします。オーケストラのチームや病院の救急チームも同様です。
所属部門にしたがった専門的な役割はありますが、意見を出し合いながら、並列的に共同して開発を進めていきます。
条件
サッカー型は、野球型に比べて柔軟性がありますが、一方で厳格な条件があることを意味します。条件を無視した柔軟性は、放縦でしかありません。
サッカーの監督が指示する戦術に当たるものがあり、それに厳格に従いながら、柔軟に専門性を発揮しなければなりません。オーケストラに指揮者と楽譜が必要なのも同様です。
新製品開発であれば、厳格な仕様書があり、その仕様書から逸脱することは許されません。仕様書を実現するための柔軟性であり、自由性です。
各メンバーは、所属する機能別部門をもちますが、監督に相当するリーダーがチームの責任者です。所属部門は、専門分野においてメンバーをサポートすることはあっても、チームの仕事自体に指示を出したりすることはできません。
チームの仕事をする限りにおいて、メンバーが従うべきはチームリーダーであって、所属部門の長ではありません。
テニスのダブルス型
テニスのダブルスでは、基本のポジションはありますが、固定ではありません。ゲームの状況に応じて、自在に動き回り、お互いをカバーし合い、お互いに強みを発揮し合います。
少人数編成のジャズ・バンドも同様です。
さらに、トップマネジメント・チームやイノベーションを生み出すチームが、テニスのダブルス型であると言います。
それぞれのメンバーには、異なった専門性や得意分野がありますが、自由に意見を出し合い、時には役割分担をしながら、一つの目的に向かって協働します。
ドラッカーによれば、あらゆるチームの中で最強であると言います。互いの強みを発揮し、弱みをカバーするがゆえに、一人ひとりの総計を超える仕事ぶりを発揮することができます。
条件
メンバーには優先すべき役割や仕事はありますが、自由度が高く、一層柔軟です。それを可能とするために、チームの目的や目標は誤解なく明確でなければなりません。
メンバー同士、お互いの強みや弱みを十分理解し、自在に連携する必要があるため、少人数でしか機能できません。ドラッカーによると、メンバーの数はせいぜい5～7人まで、最大でも9人であると言います。
共に働きながら、時間をかけて訓練しなければ、うまく機能するようにはならないとも言います。
メンバーに求められるのはチームの成果への貢献です。個人プレーは求められません。業績をあげるのは個々のメンバーではなく、あくまでチーム全体です。
相応しいチームの型を選ぶ
各チーム型は異質であるため、併用することはできません。チーム型を徐々に転換することもできません。完全につくり変えることしかできません。
中途半端に併用しようとすると、メンバーを混乱させ、フラストレーションを起こすだけです。成果をあげることはできません。
よくある間違いは、サッカー型チームをつくろうとしながら、チームリーダーに権限をほとんど与えないことです。各メンバーは所属部門長の実質的な指揮下にあり、チームは部門間の利害調整の場と化します。チームをつくる意味はありません。
チームをつくれば何かがうまくいくわけではありません。チームは手段であり、道具にすぎないからです。
道具には、それぞれの用途があり、特徴があります。使用条件もあり、限界もあります。目的に応じて使い分けなければなりません。
逆に、仕事の性格、道具、流れ、製品が変化すれば、チーム型の変身が要求されます。特に、情報の流れの変化が、変身を要求します。
ドラッカーによると、野球型チームでは、仕事に必要な情報を、各メンバーが状況から得ると言います。サッカー型チームでは、主として監督から情報を得ます。テニスのダブルス型チームでは、他のメンバーから情報を得ます。
