「人は最大の資産である」と言われます。人以外の資源はすべて同じように使われるので、組織の違いは人の働きによる違いです。
先にあげた成功事例や、そこから導き出される原則も、長い間知られてきたものです。
しかしながら、多くのマネジメントは実際に行動を起こしません。あらゆる資源のうち、人が最も活用されていません。人は資産としてではなく、問題、雑事、費用あるいは脅威として扱われていることがほとんどです。
その原因は、マネジメントが権限と権力を混同しているところにあるとドラッカーは指摘します。責任の要求がマネジメントの権限を弱めると誤解していると言います。
しかし、実際は、責任を持たせること、すなわち分権化によって、マネジメントの権限は増大することが分かっています。
必要なことは、仕事を生産的なものにし、働くものを資源ととらえて、強みが成果に結びつくように人を配置することを実際に行うことです。働く者に問い、教わりながら、協同の仕事と互いの目標に焦点を合わせることです。
権限と権力の混同
「マネジメントは、責任を持ちたいという労働者からの要求を、権限の放棄を要求するものと誤解している」とドラッカーは言います。マネジメントが「権限」を「権力」と勘違いしていることが原因です。
そもそも、マネジメントは責任を持つだけであり、責任を果たすために必要な権限を仕事として持つに過ぎません。元より、責任や貢献とは無縁な「地位に基づく権力」などというものは存在しません。
分権化はマネジメントを強くする
「権限」を「権力」だと誤解すると、分権化は「権力」を弱めると捉えることでしょう。
しかし今では、分権化によってマネジメントの権限は増大すると理解されています。分権化によって本来の仕事ができるようになるからです。部下に成果をあげさせることによって、自らの仕事に専念できるからです。マネジメントにとって重要でない、優先度の低い責任を委ねることによって、本来なすべき優先度の高い責任に集中できます。
連邦分権制の導入によって、トップマネジメントの権限は増大します。
一人ひとりの働く人たち、一つひとつの作業集団、職場コミュニティが責任を担うことも、原理は同じです。事業ではなく仕事の分権化です。
組織のトップから最下層にいたるまで責任を中核に据えることが、マネジメントの権威の失墜を防ぎます。マネジメントと組織が適切に機能することにつながります。
マネジメントは、報酬に相応しい仕事をすることを要求される
かつてトップマネジメントが分権化に抵抗したもう一つの理由として、分権化による高度の要求を恐れたことがあげられると言います。
しかし、それはある意味当然のことだと言えます。マネジメント自らが率先して責任を負わない限り、誰も責任を負うことは望みません。少なくとも、報酬に相応しい働きが求められるのは当然です。
上司は有能であり、仕事を知っていると信じてもらえなければなりません。仕事を生産的なものにするためのツールを用意し、仕事の方向づけに必要な情報をフィードバックしてくれると信じてもらえなければなりません。
働く人に成果をあげてもらうには、彼らを問題、費用、敵として見るのではなく、資源として見なければなりません。働く人の強みを生かすことがマネジメントの責任です。マネジメントは、従来型の管理から、リーダーシップに転換することが求められます。
人を管理するための従来のアプローチ
ドラッカーによると、人を管理するための従来のアプローチは3つありました。
福祉的アプローチ
問題を抱え、助けを必要とする人に対するアプローチです。住宅、教育、保健、訓練などの支援があります。
このアプローチは、働く者に、企業が応じきれないほどの期待を持たせてしまう危険性があります。場合によっては、業績不振の原因になります。
このアプローチは人を助けるためのアプローチであり、人を弱いものと考えるアプローチです。補完的な役割は果たせても、主役とはなりません。あくまで一時しのぎの松葉杖的なアプローチにしか過ぎません。
福祉的アプローチが成功しているならば、職場コミュニティに任せていくようにします。その分、人の強みを生産的なものにするアプローチ、すなわち仕事、作業集団、職場コミュニティに責任を持たせるアプローチに切り替えます。
人事管理的アプローチ
雇用に伴う活動のすべて、すなわち、選考、採用、訓練、医療、安全、給与、福利厚生、社員食堂などを体系的に遂行していくことです。
人事管理は必要ですが、あくまで衛生要因に過ぎません。当然行うべきものであり、手を抜けば不満の原因となります。
しかし、人事管理が扱う問題の多くは職場コミュニティに関わるものであり、人のマネジメントではありません。ですから、多くはマネジメントの仕事とすべきものではなく、職場コミュニティの仕事として組織すべきものです。
人事に関する仕事には、良識活動が含まれます。つまり、人事に関する基準を設定し、ビジョンを描き、それにしたがって仕事ぶりをチェック（監査）する活動です。ただし、これはトップマネジメントの仕事です。人事部門が行う仕事の多くは、職場コミュニティへの支援的な活動（助言活動）です。
労務管理的アプローチ
人を費用または脅威と見るアプローチです。人のマネジメントの失敗の処理に当たります。複雑な大組織では失敗は不可避ですが、組織を動かし、価値あるものを生み出させるものではありません。
人のマネジメントは、あくまで人の強みを発揮させ、生産的なものにすることです。人の弱みを中和することです。
これまでの人事管理論の問題について、さらに詳しく知りたい方は、次の記事を参照してください。
必要なことは、実際に行うこと
マネジメントに求められることは、次の3点に集約されます。
仕事を生産的なものにすること
目標を設定し、仕事を生産的なものにしなければなりません。目標は、その仕事を行う者自身が、上司とともに設定するものでなければなりません。
このようにして、働く者に対して、責任に基づく要求、規律、動機づけが課される必要があります。
働く者を資源として見ること
マネジメントは、ともに働く者に、率直に教わる必要があります。彼らに、次のことを問わなければなりません。
- 私や会社は、あなたの仕事の助けとなるものとして、何を行っているか
- 私や会社は、あなたの仕事の邪魔になるものとして、何を行っているか
- 私が上司として会社のために最善を尽くせるようになるために、あなたには何ができるか
ドラッカーによれば、ほとんどのケースにおいて、部下が仕事をしやすいようにとの配慮で行っていたことのすべてが、何の役にも立たず、かえって邪魔になっていたことが明らかになっています。上司が仕事をしやすいようにするために、何をすべきかを考えている部下もほとんどいないと言います。
だとすれば、上の３つの問いへの答えは、マネジメントがほとんど予想もしなかったものとなるでしょう。問いかけを通して、マネジメントとその部下たちが、協同の仕事、互いの目標に焦点を合わせることが必要です。
その結果、マネジメントは、部下を自らの資源として見、自らを部下の資源として見るようにならなければなりません。
強みが成果に結びつくように人を配置すること
採用によって知識労働に適した性格や能力をもつ者、特にマネジメントとなるべき者をあらかじめ選別することは難しいことです。実地に仕事をやらせてみなければ分かりません。
世の中には、強みと弱みの組み合わせが同じという者はいません。強みだけという者や万能の天才もいません。
ですから、適材適所を実地に行っていくしかありません。働く者に責任と成果を求めながら、ともに目標を設定し、仕事を生産的なものにすべく協力することです。働く者に問い、教わりながら、配置を工夫していくことです。
望ましい人事のあり方について、さらに詳しく知りたい方は、次の記事を参照してください。
