組織における自己調整 − ブラウンの経営組織論⑥

この記事では、かつてアメリカの組織論における独特な一角を占めたアルヴィン・ブラウン（Alvin Brown）の『経営組織』（Organization of Industry, Prentice-Hall Inc., 1947）を紹介します。

組織には、責任の委譲によって2種類の関係性が生じます。一つは、責任の連鎖に沿って、内側および外側に向かう関係性です。

この表現は著者であるブラウン独特の言い方ですが、組織階層で見ると、「内側」とは上向き（受任者（部下）から委譲者（上司）へ）に対応し、「外側」とは下向き（委譲者（上司）から受任者（部下）へ）に対応します。「縦」の関係と言い換えることができます。

もう一つは、責任の委譲に内在する性質（責任、義務、権限、監督）によっては支配を受けない関係性です。組織階層における「横」の関係と言い換えることができます。

横の関係とは受任者間の関係ですが、直接の委譲者が共通であるとは限りません。それでも、責任の連鎖を遡れば、どこかで（最後は社長で）共通の委譲者にたどり着きます。

責任の連鎖に沿った関係（縦の関係）の総計は、経営活動の要件の全分野を占めますから、各責任が効果的に遂行される限り、経営活動の要件も満たされることになります。

しかし、現実には、責任のすべてが満足に遂行されるとは限りません。それどころか、遂行の基準についての見解が一致するとは限らないのが実情です。

そのため、横の関係をいかに調整するかが重要になります。この調整を「自己調整」と呼びます。

権限を伴わない依存関係

責任の多くは、全く独立して遂行できるというものではありません。程度の差はあっても、他の責任が適正に遂行されることにかかっています。縦の関係だけでなく、横の関係にも依存しているのです。

実際の業務の流れは、横の依存関係に沿って流れることさえ少なくありません。購買→製造→営業などのようにです。

ある責任が行動を起こす場合に依拠しなければならない素材が、別のある責任によってもたらされる場合も少なくありません。

それにもかかわらず、横の責任の間には、委譲者と受任者との関係に存在するような欠陥を是正するための直接的な方策（義務や監督に付随する様々な手段）は存在しません。

仮の義務

ある責任が他の責任に依存する姿は、後者が前者に義務を負っているかのように見えます。

社会一般において「義務」と呼べるようなことであっても、ブラウンの組織論における「責任」と「義務」の関係においては誤解であるとみなされます。

例えば、受注生産の企業で、顧客からの注文を受けて製品を製造するとき、部門間で命令をやり取りしているように見えます。注文を受けた営業が製造に命令を発し、製造は購買に資材購入の命令を発し、という具合です。

こうした命令は、ある意味では「権限」の行使です。なぜなら、営業が受注したら、通常、その製品の納品まで責任の範囲であり、製造指示が出される必要があるからです。

製造指示は、これを発する営業責任の遂行であり、営業責任の遂行上の権限の行使にほかなりません。ただし、自らの営業責任を遂行する権限の一貫であって、製造責任を監督する権限ではありません。

権限は、他の成員が自分に義務を負う限りにおいてのみ、他の成員を統制する力となります。すなわち、責任の委譲によってもたらされる場合に限って、監督という特別の力となるのです。

例えば、営業部門は、受注情報を製造部門に伝達する義務があります。製造部門は、営業部門から受注情報を受けた場合、製造を開始する義務があります。

営業と製造との間の物理的な伝達は、受注を受けた一営業担当者から一製造担当者に行われるかもしれません。

しかし、責任の連鎖に沿った厳密な流れは、営業担当者から営業責任者への義務の履行、営業責任者から社長への義務の履行、社長から製造責任者への権限の行使、製造責任者から製造担当者への権限の行使、となります。

ですから、製造を開始する義務は、製造担当者から製造責任者への義務の履行であり、かつ、製造責任者から社長への義務の履行です。

責任−義務−権限（監督）の関係は、あくまで責任の委譲（縦の関係）においてのみ生じます。

整合性の任務

諸責任は、互いに影響を及ぼします。

この任務は、責任の規定上明定されていないとしても、責任の規定に内在していると考えなければなりません。これは、諸他の責任と整合性をとる任務であると言うことができます。

だからこそ、組織の規定は周知徹底されなければなりません。少なくとも、業務上交渉関係のある責任について理解し合う必要があります。

連鎖間の関連

ある責任の連鎖内の成員は、他の連鎖内の成員を統制し得ませんが、関係を結ぶ根拠を持っています。

その根拠は、責任の連鎖（縦の関係）において生じる義務です。関係を持つ成員間に直接及ぶものではありませんから、互いの間で義務を強制する力を持つのではありません。

この義務は、組織の規程が公開され、関連を持つ成員のすべてがその規程を知ることによって、実存するということができます。

そこから、ある成員の義務の履行が、他の成員が義務を遂行する仕方によって妨げられるときは、このことについて前者が後者に申し入れをする権限があるとみなされます。

この権限は、前者の成員が自分の義務を履行する権限の範囲であり、その成員の委譲者から委譲された責任に付随するものです。後者の成員に対して監督権限を行使しているのではありません。

義務を負う者が、その義務を履行するために、助けになるものはすべて活用しようとするのは、自分の義務が他人に影響を及ぼすという事実のためではなく、自らの責任の委譲者に対して義務を負っているという事実のためです。

それゆえ、すべての成員は、自己の義務の履行によって影響が及ぶ他の成員から、その履行方法に関して申し入れがあったときは、これに耳を傾ける義務があると考えなければなりません。

「申し入れ（representation）」を行う権利は、当該成員の義務に付随する当然の帰結ですが、無制限に行使され得ると考えてはいけません。

申し入れができるのは、他の成員の責任のうち、自己の責任に影響を及ぼす側面に限ります。しかも、熟慮を重ねた上で行われるべきです。

申し入れを受けた成員は、理解に努めなければなりません。自己の責任の必要より見て、この申し入れに応ずるか、または拒否するか、あるいは中間的な方策をとって解決するかを、公正に決定しなければなりません。

双方の責任の諸要件に適う方策を、互いに真摯に探求しなければなりません。

自己の責任上、他の成員に何らかのサービスを提供しなければならない場合、進んで自らのサービスの効果を確かめる必要があります。

サービスを提供する相手の責任の諸要件を知ることができれば、自己の責任の遂行がその諸要件を十分満たしているかどうかを考慮するようになるでしょう。

このようにして、自己の義務（責任の委譲者に対する義務）を適正に履行しているかどうかを確かめることになります。

自己調整の方法

以上のようにして得られる効果を「自己調整（Self-co-ordination）」と呼びます。

自己調整は、ともすれば、あまりに多くを要求するという誘惑に陥りかねません。自己の責任遂行を改善すれば、それだけ企業の利益に寄与すると考え、同時にこれが他の責任の遂行を阻害して、結果的に企業の利益を損なうことを予測できない成員がいるかもしれません。

他の成員の責任に照らして、自己の要求を考慮することも必要です。これを怠れば、過度の要求が成員間に不調和を起こし、共通の委譲者に加重な負担を強いることになりかねません。

自分に対して行われた要求を受け入れる場合についても、同様の考慮が必要です。

併存責任

時として、経営活動のある事項について、2つの責任が相互的な関連を持つことがあります。両責任が、単に影響を受ける程度ではなく、当該事項の遂行について、相当程度まで相互依存している場合です。

このような状況は、経営活動の2つの部分が、別個の責任とすべきほどに異なっている一方で、共通する側面をもっており、その側面が単一であるために平等に分割し難いときに生じます。

このような責任を「併存責任」と呼びます。例えば、生産計画を立てるためには、営業と製造の双方に相当程度依存するため、双方からの同程度の重要な寄与が必要です。

併存責任は、内部統制に関わって生じることもあります。内部統制は、監督を補足または軽減し、あるいは経営活動の確実性を期する安全弁の役割を果たします。

例えば、ある係が経費を支出するときに、その担当係以外に、出納係と会計係がそれぞれの立場でその適否を検証します。経費の支出という単一の行為に3つの係が併存責任を果たすことになります。どれか一つの係が責任を果たせば、他の係はその責任から免除されるということはありません。

併存責任の規定は、一方では、経営活動をより厄介なものにし、鈍化させ、費用の高騰を招くので、それらの点では経営活動の効果を減じます。

しかし、他方では、より多くの技術的知識を集中し、誤謬や財務上の失費が生じるおそれを減らすことによって、経営活動の効果を高めます。

特定の経営活動の要件を秤量し、相反する効果を踏まえたうえで、併存責任の要否を決定しなければなりません。

連絡責任

他の責任の性質を理解するためには、規定された責任の範囲だけでなく、その責任がいかに遂行されているか、あるいはいかなる効果をあげているかについても、思いを巡らす必要があります。

このことは、ある責任の遂行が、他の責任の刻々に変化する要求に依存するため、当該責任の規定を他の責任の要件にかかわらせて表現せざるを得ない場合にとりわけ妥当します。

例えば、他の部署に対して、その時々の要求に応じたサービスを提供するような場合です。例えば、法務部門などです。

こうした場合には、サービスを提供する責任部門は、それを受ける側の責任部門の要件について迅速かつ詳細な情報を必要とします。このような情報を伝達する責任を「連絡責任」と呼びます。

サービス提供部門の責任者が、通報に助力するという明確な目的で責任を委譲し、その受任者を、サービスを受ける側の部門に物理的に近接して配置することができます。これにより、その受任者が、その部門の日々の経営活動を観察して理解し、その部門の情報を迅速かつ詳細に取得できます。

逆に、サービスを受ける側の部門に、サービス提供部門の情報を取得する責任の受任者を設け、サービス提供部門に物理的に近接して配置し、双方の連絡調整を行わせることもできます。

連絡調整がきわめて重要な場合は、双方の部門に担当者を置く場合もあり得ます。

自己調整の限界

自己調整は、それが効果をもたらす境界を越えてはいけません。また、委譲者の適正な監督を免除するために用いてはなりません。委譲者は、これらの偶発を防ぐ必要があります。

自己調整は、責任の依存関係はあるにしても、あくまで自己の責任の遂行のために行う努力です。ところが、自己調整と称して、自己の責任とは無関係の責任に関与させられることがあります。

よくあるのは、委譲者の責任範囲に含まれるはずの事柄について、複数の受任者の責任に関連しているという理由で、それらの受任者間の自己調整に訴えられる場合です。

このような自己調整は、むしろ責任の規定の不備に端を発する場合が多く、自己調整は、その真価に相応しくなく使われることになります。

共同活動

例えば、生産を拡張すべきか否かという問題は、企業の全体に関わる大きな問題です。

この企業に、製造、営業、財務の大きく3分割された責任がある場合、各責任は、それぞれの範囲内で、その問題に関する見解を持つことができるでしょう。

しかし、これらの見解のいずれか一つだけで意思決定することはできません。3つの責任の見解が決定に寄与するとしても、3つの責任の委譲者である社長が決定すべきです。

このような場合に、社長が、3つの責任に要求して、それぞれの見解を持ち寄って決定を下すように命じることがあるかもしれません。これは自己調整に見えなくもありません。

しかし、このような自己調整こそ非難されるべきものです。

もし、3つの責任に対し、このような意思決定責任を含めて委譲されているとすれば、本来、社長一人に留保されるべき一つの責任を、3つ責任に重複して委譲していることになります。

このような共同的な意思決定は、各責任が自らの範囲を超えて、他の責任の見解の是非を判断し、かつ他の責任に関わる討議をしたうえで意思決定を行うことになるため、明らかに責任範囲の逸脱です。

このような意思決定に当たっては、社長が3つの責任に対して、それぞれの範囲における助言を求め、それらを総合して自ら決定するのであれば、それぞれの責任を果たしたことになるでしょう。

このように、委譲者が留保責任を果たすために、受任者の助けを借りたうえで問題を分析しようとすることは当然よいことです。

協力

責任が十分に区別されずに、数人の成員に期待される行動が、しばしば「協力（co-operation）」と呼ばれます。これも組織上の責任のあり方としては不適切です。

各人が明確に規定された責任を持ち、自己の本来の領域で経営活動の担当部分を遂行すること自体が、組織の目的とする協同的努力であり、本来の意味での「協力」です。

しかし、諸責任の規定が誤っていて、成員たちが重複した領域で協力しなければならない場合には、事情が違います。規定の不備を関係者たちに取り繕わせるのは間違っています。

どの関係者も他の関係者の時間を確保する権利を持っておらず、そもそも責任が明確でないところでは協力の優先度は下がるので、相談自体に支障を来たし、決定は先延ばしにされるでしょう。

協力は、複数の成員に対して、同じ精神的な課業を要求します。しかし、責任が曖昧な状態でそれを行おうとすると、各人は自らの個性に頼るしかありません。

同じ精神的な過程を共有するとは限らず、協力しようとする最善の意思を持ってしても、通常、意見は異なるでしょう。

相違が軽微であるか、あるいは実質上共通的であるといった場合でも、この決定は、各関係者が自分自身の思考の過程に照らして解決するので、どこかで誤解が生じる可能性があります。

意見が分かれる場合は、協力しようとする結果、ある派の関係者は自己の意思を通し、他の関係者は納得しないままそれを受け入れることになり、後者がそれを遂行する保証はありません。

意見が決定的に別れた際に対処する手段を組織が講じない限り、協力は破綻します。ところが、そのような措置を欠く組織に限って、責任を曖昧にして協力に依拠しようとするものです。

協力の辿る通常の経過では、より強い意思を持つ人の意見が通るか、さもなければ何一つ決定されないかです。関係者が同程度の意思を持っていれば、協力しようとして決定できないという危険に陥ります。一方の意思が強ければ、その人の意思が他の人の知性を制してしまうこともあるでしょう。

自己調整の失敗

ある成員が自分自身の責任を適正に遂行できず、これについてもっともな申し入れを行ったにもかかわらず、拒絶されたり、無視されたりすることがあるでしょう。

自己調整は、責任の委譲に内在する性質（責任、義務、権限、監督）によっては支配を受けない関係性であるため、 経営活動の最も強固な支柱ではないことを知らなければなりません。

他の責任への侵入

何らかの不可欠な事柄を他人が怠ることによって自己の責任が阻害される時、当人にすれば、その事柄を自分で引き受けてやってのけようとするのは当然のように思えますが、それが他人の責任の範囲である限り、引き受けてはいけません。

組織によってすでに措置がとられたうえで人事がなされているため、これを個人が改変しようとするすることは、明らかに委譲された責任の限界に反するものです。

組織は、自らに委譲された責任に没頭することによってこそ、最もよく経営活動に奉仕することができるようになっているはずです。それができないとすれば組織に欠陥があります。

委譲された責任の限界を越えて仕事をしようとすることは、その欠陥を覆い隠すに等しいものです。欠陥は欠陥として明らかにし、しかるべき立場の者に組織の改変を求めなければなりません。

無為

成員は、自己調整に失敗したからといって、いたずらに手をこまねいているだけではいけません。

自分の義務は、自分の委譲者の義務でもあります。自分の責任遂行の失敗によって、委譲者自身の義務が履行できないと思い至るようであれば、委譲者に自分の窮状を知らせ、委譲者の権限を活用すべきです。

責任遂行上の失敗の全部が、委譲者の注意を喚起するほどに重要であるとは限りません。単に不平を漏らすに過ぎず、かえって委譲者にとって煩わしくなるような報告は避けるべきです。

委譲者に訴えること

遂行できない原因を知った委譲者が、自己調整の関係者の共通の委譲者でもあれば、誤謬を是正するために監督を行使することになります。

共通の委譲者でなければ、委譲者自身が直接その当事者と自己調整を試みるか、あるいはより効果があると思えば、当事者の委譲者に対して自己調整を試みることになります。

委譲者による自己調整の試みが不調に終わり、当該不履行が相当に重大である時は、自分自身の上長にこれを通知しなければなりません。

最終的には、共通の上長にまで持ち上がることになり、責任の委譲に沿った関係性にしたがって、監督が行使されることになります。

適切な行為を求めるだけでなく、不当な行為を防止するためにも、監督の行使に訴えることができます。これは委譲者による権限の行使としての「調整」です。

監督による権限の行使ではなく、横ないしは上に向けた権限の行使です。

自己調整の任務

委譲者が調整の全てを遂行しなければならないとしたら、面倒な過程となるでしょう。

自己調整は些細な誤謬を最小の努力を払って是正する手段ですから、まずは当事者である各成員が自己調整の努力を怠ってはなりません。

各成員が自己調整を理解して適用する企業にあっては、膨大な量に達する日常の問題は、徒労なしに解決されます。自己調整がどのように遂行されるかは、総じて経営活動の性格を測る試金石です。