リチャード・ルメルト（Richard P. Rumelt）は、戦略論と経営理論の世界的権威で、ストラテジストの中のストラテジストと評されています。
この記事では、『良い戦略、悪い戦略』（GOOD STRATEGY, BAD STRATEGY）および『戦略の要諦』（The Crux: How Leaders Become Strategists）を基に、ルメルトの戦略論を概説します。
戦略実行に使える強力な手段の一つは、近い目標を定めることです。近い目標とは、手の届く距離にあって十分に実現可能な目標を意味します。
優れた近い目標には、組織のエネルギーを結集させる効果があります。
曖昧さをなくす
どんなプロジェクトでも、状況が完全に解明されているということは滅多にありません。このようなとき、リーダーは複雑で曖昧な状況を整理して、手のつけられる状況に置き換える必要があります。
しかし、多くのリーダーがここで躓きます。何に取り組むべきかを曖昧にして、むやみに高い目標を掲げてしまうのです。「最後の責任は自分がとる」と言うだけでなく、チームが動けるようにすることがリーダーの大切な使命です。
その時点で誰も真実を知りようがないなら、入手可能な理論と情報を検討したうえで、曖昧さをできる限り解消し、直面する問題を単純化することができます。
そうすることで問題が解決可能になり、プロジェクトを先へ進められるような近い目標を戦略的に選ぶことができます。
足場を固め、選択肢を増やす
状況が流動的になればなるほど、先は見通しにくくなりますから、より近い戦略目標を定めなければなりません。
目標は将来予測に基づいて立てるものですが、将来が不確実であるほど、遠くを見通すよりも「足場を固めて選択肢を増やす」ことが重要になります。
目標設定には階層がある
近い目標を適切に設定すれば、組織規模の大小を問わず、それを目安に下位の単位がそれぞれ近い目標を定めていくことができます。近い目標は、時間軸に沿っても送られていきます。
近い目標の設定は、梯子を上ることに喩えることができます。最初の段にしっかりと足をかけなければ、次の段に上がることはできません。
長期的な目標の達成に多くのスキルを必要とする場合、段階的にスキルを身につけつつ、近い目標を設定して達成していきます。
企業経営でも、ある種のスキルやリソースは段階的に備わっていきますから、ある企業にとっては近い目標として集中できることも、他の企業にとって遠すぎることがあります。
多くの場合、最重要課題に集中して取り組むためには、その前提として、他の重要なことがクリアできていなければなりません。
