この記事では、かつてアメリカの組織論における独特な一角を占めたアルヴィン・ブラウン（Alvin Brown）の『経営組織』（Organization of Industry, Prentice-Hall Inc., 1947）を紹介します。
組織の成員に課される責任を受諾した場合、その人（受任者）には、責任の遂行に関し、これと同量の「義務」が生じます。
責任を委譲した人（委譲者）は、受任者に義務を強制して遂行させる「権限」を保有します。この場合の権限を「監督」と呼びます。委譲者と受任者は、いわゆる上司と部下の関係です。
責任の委譲は、組織の階層を通じて連鎖的に行われ、このようにして創出された全連鎖の総計が、その企業の組織構造を包括することになります。
「義務」と「権限」が責任の連鎖に沿って生まれる関係性の一つであり、「義務」が「内側」（階層の上向き）に向かう関係性、「権限」が「外側」（階層の下向き）に向かう関係性です。
義務と自由裁量の関係
企業の各成員が、受任した責任の遂行を義務づけられることによってはじめて、企業の存立が寄って立つ努力を確保することができます。経営活動とは、そのような努力の総和にほかなりません。
多くの成員は、各自の責任を遂行するに当たって、何らかの自由裁量の余地を持っています。その余地は、組織階層の内部（上層）に行くに従って大きくなります。
「自由裁量」とは、自己の責任をいかに遂行するかについての選択権であって、自己の責任のある部分を遂行するかどうかの選択権ではありません。
自己の判断で責任のある部分を遂行しないという選択ができるとすると、自己の判断で義務を果たさなくてよいことになってしまいますから、責任を委譲する意味がなくなります。
責任が委譲され、それを受任したのであれば、その責任の一部たりとも遂行する義務を免れることはできません。
受任者が選任または採用される際に、その責任範囲が呈示されている限り、受任者は明示的に責任を受諾したものとみなされます。
成員が、自分の責任に影響がある組織上の諸決定に参画するときは、その成員は、これについて明示的な同意を与えたものと理解されます。
組織が規定した責任は、企業の決定として存在します。成員が責任の遂行を引き受けた場合、責任の諸条項について照合し、かつ責任の範囲を自認しなければなりません。
志気と義務
企業の成功に、成員の志気が関わることは否定できません。義務より志気を重視する人もいます。
ブラウンの組織論においては、志気は、組織行為に付随する義務とは直接に関係しません。なぜなら、志気は人間に属するものですが、義務は責任の連鎖を通じた組織の成立に関わっており、人選に先立つものだからです。
志気と義務とのいずれかに重点を置き、一報を軽視して専ら他方にによって企業が存立し得ると結論づけるのは、バランスを欠いた態度です。
義務を果たすのが人間である以上、志気が義務の遂行に相関することは間違いありません。人間が自由に基づいて義務を喜んで引き受けようとする気持ちは、その人の志気に支えられています。
自由は、権利の追求および享有を含むと同時に、果たすべき任務をも含んでいます。なぜなら、社会においては、ある成員が義務を果たすからこそ、別の成員が権利を享有することができるからです。
義務の受領者
義務は、委譲者による責任の委譲によって、その受任者の側に生じます。受任者に委譲された責任は、元々、委譲者に遂行する義務があった責任です。
その責任の遂行を受任者に委譲したのですから、受任者がその責任を遂行する義務を果たさなければ、その委譲者が元々持つ責任の全体を完遂することは不可能になります。
受任者は委譲者に対してのみ義務を果たします。この場合、委譲者は、受任者から「義務を受領する」と表現されます。
- 責任を遂行すべき義務は、当該責任の委譲者に帰着し、他の何人にも帰着しない。
委譲者には、委譲した責任を遂行する義務が受任者によって果たされるようにするための権限が生じます。その権限の範囲は、委譲した責任（およびそれを遂行する義務）の範囲と同一です。
権限のある者が義務を受領するからこそ、その責任の遂行に万全を期すことができます。
責任の変更に伴う義務の変更
組織は人選に先行していますから、責任の規定を変更する権利は組織に属します。その責任を担当する成員の同意に基づく必要はなく、その成員が自由に行ってよいことでもありません。
- 責任を遂行すべき義務は、責任の規定の変更によって損なわれることはない。
責任の規定が変更された後も、成員であることを継続しているなら、元の受諾のときと同じ意味において、当該責任を遂行することを引き受けたものと推測できます。
責任の遂行
成員の責任は、その人固有に割り当てられたものです。したがって、その人の負う義務もまた同じであり、義務を履行するために他人を当てにすることはできません。
組織が規定する場合のほかは、自分を援助する他人を新しく募ることも許されません。
- 責任の遂行についての義務は、義務負担者によってのみこれを果たすことができる。
- いかなる成員も、自己の責任を遂行するについての義務を一部分たりとも免れることはできない。
自己の責任のある部分を規定されたものとは別のものにする、ある部分を他人に遂行させるなど、責任の内容の決定を受任者に任せてはなりません。
受任者に決定を任せない事項は、これを改変することについても任せることはできません。
組織として決定されたうえで責任が委譲されているのですから、受任者は、自己の責任を規定通りに遂行すべき義務を負います。当該義務にいかなる条件もつけることは許されません。
委譲者の側も、責任を委譲したからといって責任を放棄することはできませんから、受任者は委譲者の権限の行使を不当とすることはできません。
責任の解釈
責任をあらかじめ完全に規定することは困難です。表現には制限があり、詳細を尽くすことはできないからです。
表現が正確であったとしても、それを実行する方法は多様ですから、その方法を網羅することは困難です。人間は、時と場合によって現れてくるすべての事情を予見できません。
したがって、記録されている責任と、現実に遂行される責任との間には、解釈して規定を補う余地が残されています。
委譲者は、委譲した責任の創出者ですから、当該責任の性質と範囲についての裁定者であり、必要なときには解釈者でなければなりません。
- 責任遂行についての義務は、委譲者の意図通りに的確に遂行されなければならない。
ただし、受任者が、自己の責任に関して適切だと思う解釈や見解について意見を申し出ることが禁じられているとまで解釈すべきではありません。
ですから、委譲者は、受任者の意見に然るべき考慮を払うべきです。責任に関する解釈や見解は、受任者が委譲者と共に討議すべき恰好の問題です。
とはいえ、こうした討議が起こったときに、最終的に決定するのは委譲者です。委譲者と受任者との間に、責任に関する意見の不一致や議論の余地はあっても、責任の遂行についてはそれらの余地はありません。委譲者の意見を満足させる遂行とは異なった遂行が許容されるわけではありません。
委譲者の義務不履行
受任者が、委譲者に対して義務を履行するのは、組織における原則です。この原則は同時に、委譲者が、更にその上の委譲者に対して義務を履行することをも意味します。
ある成員が義務を履行することによって、自分の委譲者を満足させることができたとしても、その結果、その委譲者が、更にその上の委譲者に対する義務の不履行に至ることが分かっているのであれば、そのことを委譲者に申し出るべきです。
しかし、委譲者がその義務から逸脱しているからといって、受任者である自分もその義務から逸脱してよいことにはなりません。委譲者の義務不履行に対策を取るのは、受任者ではなく、その委譲者の更に上の委譲者です。その人だけが、自分の委譲者に対して権限を有しているからです。
例えば、委譲者が私利私欲のために故意に会社に害をもたらすような義務違反を行おうとして、受任者に権限を行使しようとする場合、受任者がその違反の事実を知っているのであれば、受任者はそれを行うべきではありません。
なぜなら、組織は経営活動に奉仕することを通して企業の目的に奉仕するために存在しているからです。委譲者が受任者に要求する義務の履行が明らかに経営活動に害を与えるのであれば、その義務は本来履行されるべきものとは言えません。
委譲者にその事実を指摘しても改善されないのであれば、その委譲者が義務を負っている更にその上の委譲者に申し出ることが必要です。
意見の相違
委譲者が受任者の責任を規定することについて、受任者がその委譲者を不適当であるとか、無能であるとかと思うことは、決して稀ではありません。
このような考えがあれば、受任者の志気にマイナスの影響があることが予想されます。
受任者は、自己の意見には論争の余地があること、自分が間違っている可能性があることにも思いを致すべきです。
それでもなお、自己の意見を正しいとするならば、委譲者の過失がいかに経営活動の成果に重大な関係を持っているかを自問すべきです。
このように考えを進め、なお最終的に委譲者の意見に承服しかね、その方針に参与することができないと考えるのであれば、その責任を受任しないという選択をするしかありません。
- その理由のいかんを問わず、受任者が委譲者の思うとおりに自己の義務を遂行したくないときには、受任者のとりうる道は、自己の責任から離脱する以外にない。
受任者が自己の責任に引き続いてとどまる限りは、責任の遂行について委譲者の考えているとおりに寸分違わず遂行する義務を負います。
責任を引き受けると意思表示しながら、それを遂行する義務を果たさないということは許されません。
責任からの離脱は、離職という選択肢だけではありません。委譲者の更に上の委譲者に訴えて理解を求め、責任の内容が変更されるよう権限を行使してもらうか、委譲者を変更してもらう（人事異動）などの方法もあります。
組織外の任務
委譲者が、明らかに委譲した責任の範囲外にある行為を受任者に要求することがあります。
この行為が、他の成員の責任範囲に属するのであれば、その行為を遂行することによってトラブルを生じるおそれがあります。
あるいは、その行為が、どの規定された責任範囲にもない例外的な性格を持つ行為であることもあります。
このような理由で、受任者がその行為を望まないときは、適正な意見を委譲者に申し出ることができます。受任者が委譲者を説得し、無関係な行為を遂行しないで済めば、受任者は義務に忠実であったとみなされます。
受任者の申し出に委譲者が応じず、かつ、その行為が正当であると納得できる説明もないときは、受任者はその行為を行うか、あるいは責任を放棄するかを選ぶ必要があります。
義務の単一性
責任には、それを遂行する義務が伴いますから、その遂行を可能にするための力を内包しなければなりません。
その力は、その人の責任を遂行するためのものですから、その人自身の努力に限定されるべきものです。このことは、「共同責任」なるものが本来存在し得ないことを意味します。
「共同責任」が可能だとすると、それを担う複数の成員は、それぞれが自分以外の者に遂行を強制する力をもっていることになります。
責任の遂行を受任者に強制する力を持つのは、その責任の委譲者のみです。一人の委譲者から、一つの責任を複数の成員が共同で受任し、互いに強制力を持ち合うというのは、責任、義務、権限の関係を損なうことになります。
遂行を強制する力を持つということは、遂行させない力を持つことでもあります。その責任を担う複数の成員相互で、自分以外の者の同意を得ない限り自分の責任を遂行できないのであれば、各成員は遂行不可能な義務を課されたことにもなります。遂行不可能な義務は、義務とは呼べません。
ある責任を複数の成員が共同で受任し、誰かがそれを遂行すれば義務を履行したことになるという方法も考えられます。それが可能だとすると、他の者は責任を遂行しなくても義務を履行したとみなされることになります。履行しなくてよい義務は義務と呼べず、責任を受任したことになりません。
責任は専ら個人に帰着し、その責任はただ一人その受任者にのみ遂行する義務があり、その義務を履行する力は、自らの努力にのみ限定されます。自らの努力に関する限り、その力の行使を他人に制限されることはありません。
この場合において、「行為」と「責任」とを混同しないようにする必要があります。経営活動上の若干の行為には、他人の同意を要するものがあり、共同的な行為も考えられるからです。
受任者Aの責任が「『BがCをなした』ときに『Dをなす』こと」であるような場合があります。「Dをなす」責任は、「BがCをなしたとき」という条件を満たしたときに生じます。CをなすかどうかはBの責任であってAの責任ではありませんから、BがCをなさない限り、Aの責任そのものが生じません。
これをAとBの共同責任ととらえ、「『BがCをなさなかった』ので『AがDをなす』という責任を遂行できなかった」からAとBの共同義務不履行になる、ということではありません。
取締役会において採決して何らかの行為を行う場合、各取締役は意見を述べ、議決権を行使して自己の賛否を表明する責任を負います。自分の意見が通らなくても、決議結果を実行する責任があります。
この場合、各取締役の行為は共同的ですが、責任は共同的ではなく、各人にとって単一です。
各成員の義務は、共同行為をすることそのものではなく、共同行為に各自の担当分を寄与することにありますから、責任はあくまで単一です。
各成員の行為が関連していたり、一方が他方の条件になっていたりしても、他人に要求されている行為に責任を負っているのではありません。
一人の成員に対する複数の委譲
ある成員が複数の委譲者から責任の委譲を受ける場合、義務の履行が複数の委譲者に向けられることになります。このような委譲の仕方も排除されるべきです。
このような状態がやむを得ず生じるとすれば、先行する上位の諸責任の規定に失敗した結果です。
最悪の形態は、複数の委譲者が、同一の成員に対して、経営活動の同一の要素を委譲する場合です。同一の件に関し、複数の委譲者の見解が異なることになれば、受任者は相矛盾する義務に晒されます。
この問題は、委譲する責任の内容が経営活動の要素を異にしている場合に限って、ある程度解決されることがあります。
ただ、一方の義務が他方の義務に明確に従属していない限り、一方の義務の履行が他方の義務の履行に支障を来すか、他方の義務の履行を不可能にするときが来るでしょう。
特殊な例として、ある成員が、2人の委譲者から、一つには個人としての責任を、もう一つはグループの成員としての責任を持つ場合があります。
典型的には、社長が、取締役会から責任の委譲を受けつつ、取締役会のメンバーとして株主から責任の委譲を受ける場合です。
別の成員が、株主から取締役として責任の委譲を受けつつ、社長から特定業務に関わる責任の委譲を受けるということもあります。
このような例は頻繁に認められることなので、直ちに問題であるとは言い難いですが、歴史的には問題として指摘されてきたことです。
前者の例に関しては、一方で社長という経営執行の責任者でありながら、他方で取締役として自らの経営執行を監督するということになるので、本来は矛盾です。
後者の例に関しては、一方で社長の部下でありながら、他方で取締役として社長を監督するのですから、取締役としては実質的に機能できず、取締役会が有名無実化します。
ただし、一方の責任が他方の責任より遥かに大きいために、義務の優先について疑問の余地がない場合は、現実に問題になることはないかもしれません。
人間の適応力は思いのほか大きいので、受任者の慎重な配慮と、委譲者の雅量をもって、組織上の欠陥を相殺できることもあります。
したがって、単独の受任者に対して複数の委譲をしてはいけないという原則は、不可侵とまで言い切れません。しかし、このような逸脱によって経営活動が効果的になると考えてはいけません。
