意思決定

マネジメントは様々な仕事を行いますが、マネジメントだけが行うのは「意思決定」です。よって、マネジメントの第1のスキルは「意思決定の方法論」です。

意思決定の体系的な方法論を開発しているのは日本の組織であると、ドラッカーは指摘しています。日本の意思決定の特徴は「合意（コンセンサス）」にあると言われ、欧米に比較して、意思決定に時間がかるというのが一致した見解ではないでしょうか。

ドラッカーによれば、日本と欧米の意思決定の本質的な違いは、スピードではなく、意思決定の力点の違いです。

	日　本	欧　米
力　点	問題を明らかにすること	問題に対する答え
利　点	意味ある決定がなされるようになる 決定後の実行が早い	意思決定が早い
欠　点	決定までに時間がかかる 大きな意思決定しか行うことができない 必要でも小さな問題はしばしば放っておかれる	決定後の関係者への説得に時間がかかる 実行されないこともある 実行までに決定が陳腐化することがある

この力点の違いこそが、意思決定における重要なポイントであり、効果的な意思決定の基本を導くものです。

日本方式の意思決定はあらゆる小さな問題にまで適用することはできません。重要な意思決定に適用される方法です。多くの小さな問題は、重要な意思決定の結果を適用することによって、実務レベルにおいて効率的に解決できるようになります。

問題を明確にする

意思決定についての議論では、問題の答えを出すことに集中しがちですが、答えを重視してよい意思決定は、日常の「戦術的な意思決定」です。マネジメントが行うべき重要な意思決定は「戦略的な意思決定」です。

戦術的意思決定と戦略的意思決定の違いについて知りたい方は、次の記事を参照してください。

何に対する意思決定かを明らかにする

答えの違いの多くは、「何についての意思決定か」についての認識の違いから生じると言います。答えが正しいかどうかではありません。答えを出そうとしている問題についての認識が違っているということです。

「間違った問題に対する正しい答えほど、害を与えるものはない」と、ドラッカーは指摘します。

事実からはスタートできない

事実を探せ、と言われます。しかし、事実からスタートすることはできません。

そもそも事象そのものは事実ではありません。事実を判断するための基準、すなわち「有意性の基準」についての決定が必要です。

1. 決定要因（優先して変更し、動かし、働きかけるべき要因）の発見
   • 何もしなければ何が起こるか、過去にさかのぼれるとしたら何をすべきだったかを考えてみる。
2. 問題解決のための必要条件の明確化
   • 事業の成果に焦点を合わせること、短期と長期のバランス、全体の事業と個々の活動のバランスを考慮する。
3. 問題の解決策に制限を課すべき原則（とるべきでない行動）の明確化
4. 問題の分類
   • 時間的要因、影響度、質的要因、反復度による分類
5. 意思決定に必要な情報の明確化
   • いかなる情報が欠落し、代わりにどのような憶測が必要であったかも明らかにしておく。

その基準が最も判断の分かれるところですが、決定的に重要です。有意性の基準が、決定を実行した後の評価測定の基準ともなるからです。

この点をおろそかにして、最初から事実を探そうとすると、すでに決めている結論を裏付ける事実を探すだけになってしまいます。そこに重大な誤りを起こす原因があります。最初から事実として提示されれば、検証が疎かになるからです。

ですから、まず、どのような認識の仕方があるかを明らかにする必要があります。見解からスタートすべきです。それは仮説にすぎませんが、仮設であることを忘れずに済むことに意味があります。検証が前提になります。

見解を出す者には、その妥当性について徹底的に考えることを求めます。いかなる事実を想定し、探し、検証すべきかを考えてもらいます。

何を事実ととらえ、基準として設定するかは、唯一確実な答えがあるわけではありません。それ自体リスクを伴う判断が必要です。

だからこそ、異なる見解を奨励し、徹底的に議論することが求められます。

意見の対立を促す

意思決定は全会一致によってなされるものではありません。対立する意見が衝突したり、異なる見解が対話したりして、選択が行われます。

むしろ、意見の対立を見ないときには決定を行うべきではありません。理由は次のとおりです。

• 不完全であったり、間違ったりした意見によって騙されることを防ぐ。政治的な利害関係による偏向を防ぐ。
• 代案を手にできるため、間違っていたり、不完全であったとき、途方に暮れなくて済む。必ず複数の代案が用意できるような議論をする。
• 反対尋問が自分自身や他の人の想像力を引き出す。暗黙に受け入れていた前提について、改めて調べざるを得なくなる。

意見の相違を重視する

まず、なぜ他の者は意見が違うのかを明らかにします。答えを導くのではなく、問題に対する認識の違いを明らかにするためです。

認識の違いは、解消することが目的ではなく、尊重されなければなりません。

ある案だけが正しく、その他の案はすべて間違っていると考えてはいけません。明らかに間違った結論に達している者がいると思っても、何か自分と違う現実を見、違う問題に関心を持っているからに違いないと考えてみます。

これが、重要な問題のあらゆる側面を見逃がさないための方法です。「誰が正しいかではなく、何が正しいか」という視点が、ここでも重要です。

最善の解決策の選定

4つの基準により選定します。

リスク

解決案から得られるものと、冒さなければならないリスクとの比較です。一方だけで判断してはいけません。あくまで比較による評価です。

経済性

最小の労力で最大の成果をもたらすもの、混乱を最小にとどめつつ必要な変化をもたらすものです。

タイミング

緊急を要するのであれば、何か重大事が起こっていることを組織中に知らせるような解決策が必要です。

新しい目標に視点を移し変えることが必要な場合は、計画の全貌と最終目標を示すことも必要です。

長期の継続的な努力が必要であれば、徐々に勢いをつけていくために、ゆっくりとスタートする必要があります。

慣行を変えなければならないときは、初めのうちは絶対に必要なこと以外を行ってはなりません。

人的な制約

実行に当たるべき人たちの能力以上のものを要求する場合は、その能力を引き上げる仕組みを決定の中に盛り込むか、その能力を持つ人を探す必要があります。

能力が不足していることを理由に、間違った決定をしてはいけません。

行動すべきか否か

常に「意思決定は必要か」を検討します。何もしないことを決定することも、一つの決定だからです。

決定の公式はありませんが、指針は明らかです。

• 行動によって得られるものが、コストやリスクよりも大きいときは行動する。
• 行動するかしないかいずれかにする。二股をかけたり、妥協したりしない。

「何もしなければどうなるか」と問います。「うまくいく」との答えが出るときや、多少頭痛の種ではあってもたいした問題ではないときは、手をつけないようにします。

何もしないと事態が悪化するときや、迅速に行動しないと大切な機会を失うときは、行動しなければなりません。

特に、組織に関わる問題やニーズについては、何もしないという解決策を検討することがきわめて重要です。現在のニーズではなく過去のニーズを引きずっている場合も多いからです。ポストの空きを埋めるのではなく、ポストそのものを廃止する決定も重要な選択肢です。

意思決定の実行

答えるべき問いは、次のとおりです。

• この決定を知らなければならないのは誰か
• とるべき行動は何か
• それはなぜか
• 行動をとるべき者が行動できるためには、その行動はいかなるものでなければならないか

最初と最後の問いが忘れやすいところです。

最後の問いでは、行動の内容は、行動をとるべき人たちの能力に合ったものでなければなりません。成果があがらないからです。

意思決定に伴って、関係する人たちが行動、習慣、姿勢を変えることが必要になることがあります。その場合は、評価の基準や仕事の水準、動機づけを変えることも必要です。そうしないと、何も実行されないことになりかねません。

行動と成果に対するコミット

行動を起こすべき者、実行を妨げることのできる者全員を、決定前の議論のなかに責任を持たせて参画させなければなりません。

決定の後に説得しようとすると、行動につながらないからです。

これは、意思決定の民主主義とは違います。事前の売込み活動であり、実行を迅速、確実に行うために必要なことです。

意思決定のなかに実行の手順や責任を組み込んでおくことも必要です。誰がいつ迄に、何を行うのかを決めておきます。

フィードバックの仕組み

意思決定の前提となった予測を現実に照らして検証する必要があります。意思決定後の状況が、想定したとおりに進展することは少ないからです。思わぬ障害、あらゆる種類の意外な事態に出会うことがしばしばです。

しかも、最も優れた意思決定さえ陳腐化します。

そのために、次のことが必要です。

• 意思決定の前提となった予測をはっきりさせる（書面による明確化）。
• 決定の結果について体系的にフィードバックする。
• フィードバックの仕組みを、実行する前につくりあげておく。