GMの分権制は、時間をかけて慎重につくり上げられたものですが、あらかじめ設計されたものではなかったといいます。だからといって、理念抜きに発展したものでもありませんでした。
理念なくして何ごともつくり上げることはできませんが、理念を理論的計画として実行しようとするならば、それはいわゆる「啓蒙的専制体制」になります。分権制においてそのようなことが行われるなら、もはや分権制ではありません。
GMの成功において分かることは、分権制の理念は、厳格化されたルールではなく、方位磁石のような行動指針としての原理であったということです。
組織は人間によって構成されるものですから、完全であることは不可能です。人間には違いもあり、意見の不一致も必ず起こります。道の状況に直面するなかで意思決定しなければなりません。例外的に専制的なリーダーシップも必要です。
ですから、分権制の原理として大事なことは、厳格な遵守を求められるものではなく、進むべき道や目指すべき行動、新しい問題の解決への基盤として効果的に使えるものであることです。
原理としての分権制
GMの分権制は、時間をかけて慎重につくり上げられたものですが、あらかじめ設計されたものではありません。
ドラッカーは、理論的に研究した結果であると理解するなら、そのような分権制は機能し得ないと言います。上から強制された観念の産物となり、働く人に受け入れられることはあり得ないとします。権力の座にある者にとっては啓蒙的でも、下の者にとっては専制そのものになります。いわゆる啓蒙的専制体制です。
理論的計画は、それ自体が目的化した原理であり、絶対の原理となります。計画に完全はあり得ないという現実は受け入れられません。したがって、現実の問題への解決が、原理に対する攻撃とみなされます。現実と計画との乖離を受け止め、計画を見直すという行動ができなくなり、もはや管理の仕事さえあり得ません。
だからといって、分権制が理念抜きに発展してきたということではありません。現に、GMのトップマネジメントは、確たる企業観とマネジメント観、追求すべき目的、信条、行ってはならないことについて考えをもっていたといいます。経営政策の必要性、分権制のコンセプト、客観的な尺度についても考え方は確立していたといいます。
しかし、これらの理念は組織と手続きの原則に過ぎず、何を行い、何を行わないかについての原則ではなく、いかに行い、いかに行わないかについての原則でした。具体的なことは、具体的な状況や個性とのぶつかり合いのなかで徐々に形成されてきたといいます。
GMの強さは、原則や概念を具体的な行動の指針として使うことによってもたらされたものでした。つまり、原則や概念は融通の利かないルールではなく、山道の磁石に喩えられます。現実の道は地形に沿っているため、その道を辿るしかありませんが、磁石によって、一歩一歩の足取りが目的の方向からどれだけ離れているかを知ることができます。たとえ回り道をさせられても、目的地への到達を助けてくれます。
組織は人間からなるものですから、完全を期すことは不可能です。一人ひとりの人間の感性、能力、リズムの違いを考慮しなければなりません。客観的な分析や政策では解決しようがなく、意見の一致も不可能です。前例もまったくない状況に直面することもあるため、専制的な経営幹部が少しはいたほうがよいとさえ言うことができます。
つまり、例外としての高圧的、独断的、専制的態度もまた、分権制を有効に機能させるためには必要な条件になるということです。重要なことは、分権制の青写真や理論的原理に厳密に一致していることではなく、進むべき道や目指すべき行動、新しい問題への解決の基盤として、その原理が効果的に使われることです。
戦時生産への移行
ドラッカーは、平時生産から戦時生産への移行を見ることによって、GMにおいて分権制の原理がどれだけ適用されていたかを知ることができると指摘しました。
将来について考えることが役割の一つになっていた本社経営陣は、1941年の始め、2，3年後にはGMが担うことになるはずの戦時生産について検討を始めたといいます。決定的に重要な問題は労働力であるとの結論に達したため、工場所在地すべての労働力供給の限界を明らかにし、生産量を割り振る準備をしました。
各事業部は、どこまで受注できるかを把握しました。各事業部には受注の上限と下限の生産量が示されました。本社には、軍からの注文を捌くスタッフ部門がつくられ、各事業部は、あらゆる契約についてそのスタッフ部門に報告することによって、事業部間の無用の競争や重要な装備が生産されないという危険が避けられました。
それ以外にも本社スタッフ部門による情報提供や支援は行われましたが、受注のほとんどは事業部長の判断によって行われました。生産の責任者は事業部長でした。
ただし、本社の主導権のもとに受注することも少なくなかったといいます。複数の事業部の協力がなければ受注できない場合は、本社において調整しましたが、事業の経営は、どちらか一方の事業部に一任しました。既存の事業部では受注できない未経験の案件については本社が受注し、新しい事業部をつくって対応させましたが、事業部をつくった後は、新任の事業部長に任せました。
戦時生産から平時生産への復帰のときも同じ方法がとられました。本社経営陣が経営政策を担当し、事業部経営陣が実際の業務を担当しました。
本社経営陣が包括的な生産目標を立て、事業部との緊密な意見交換の後、設備投資を決定しました。この投資計画に沿い、各事業部がそれぞれの計画をまとめ、中央の委員会で精査された後、事業部に実行が任されました。
戦時生産が計画どおりに行われたわけではありません。本社経営陣と事業部経営陣の関係についても、分権制の理屈に従ってではなく、混沌と混乱のもとに、その時々の状況、力量、意欲によって決まっていったといいます。しかし、それができたのも、分権についての確たる考えがあったからです。
つまり、厳守すべき分権制のルールというものは存在しなくても、分権制の原理に基づくものの考え方は存在したということです。
リーダーの育成と隔離孤絶の解決
GMの経営政策は、経営から恣意と独断を排除し、秩序と権威によるチームワークを機能させたといいます。あらゆる権限を客観的な基準のもとに置くことによって、それらの権限を正統かつ強力にしました。
こうして、あらゆる権限が地位ではなく機能に基盤を置き、あらゆる決定が権力ではなく客観的な基準に基盤を置くという、真の連邦制が実現されました。
経営陣の継承も円滑に行われました。本社経営陣がほとんど同等の力をもつ5人で構成されていたため、継続性が保証され、指名ではなく互選による継承が行われるようになっていました。
しかも、仕事を熟知した候補者が常に用意されていました。評価基準も明らかで、選任は術策によってではなく、客観的合理的な手続きによって行われました。
ただし、解決困難な問題が2つあったといいます。一つは、下の階層で必要とされるスペシャリストを総合力あるゼネラリストとしてのリーダーに育成する問題です。もう一つは、社会的存在としての企業の生存にも関わる問題としての経営幹部の隔離孤絶の問題です。
リーダ育成の解決
リーダーの育成に関してはいくつかの考え方があります、ドラッカーは、2つの主要な考え方を示します。
一つは、スペシャリストからリーダーを育ててはならないという考え方です。つまり、特定の専門分野を追求する者とは別扱いをして育てるということです。最初から全体を把握し、理解するように体系的に教えるため、製造、販売、人事などの部門を幅広く経験させた後、マネジメントに関わる仕事に就かせます。
スタッフ部門での経験を使う場合もあります。個々の部門は専門的ですが、事業や企業全体を見ざるを得ないという側面があるからです。
もう一つは、初期においてスペシャリストとしての教育が必要であるとする考え方です。リーダーに必要な一般教養を教えるのは、むしろスペシャリストとしての数年の経験を経た後にすべきと考えます。
ドラッカーは、どちらにすべきという答えを示しているわけではありません。企業に関わる問題ではなく、教育の基本問題に関わることですから、簡単に答えが出せるものではないからです。しかし、学校のような教育機関ではなく、企業において解決されるべきものかもしれないと指摘しています。
リーダーの隔離孤絶の解決
むしろ、経営陣の目に見えない隔離孤絶の問題を防ぐことのほうが難しいと、ドラッカーは指摘します。仕事以外の人間関係をもつことが難しいからです。事業に直接関係のない情報は切り捨てられた状態でしか届きません。
ですから、社会からの隔絶を改善することが不可欠であると指摘します。このことは、企業が社会に置かれているところからも必要なことです。社会における自らの行動の結果を想像できないなら、非常に危険です。仕事においてさえ成果をあげられなくなるおそれがあります。
問題は、企業の経営幹部に対し、いかにして企業外の視点、世の中（消費者、従業員、有権者、政府）のものの見方への理解を深めさせるかにあります。
GMでは、いくつかの分野で実行可能な解決策を見出しました。
まず、ユーザー関係の分野です。ユーザーの考え、反応、見方によって、GMの車が購入されるかどうかが決まります。ユーザー調査部がユーザーの見方を体系的かつ継続的に経営陣に伝え、設計、生産技術、販売の各部門にユーザーの視点から考えるように促しました。
ディーラー関係の分野でも、ディーラー協議会やディーラー事業部を通じて、ディーラーの現況、関心、問題、考え、誤解などの情報が上がってくるようになっていました。
また、コミュニティ関係の分野もありました。事業部の工場が立地し、従業員が住むコミュニティの考えや動きを知ることです。産業界、市当局、教会、学校、労組、マスコミなど各界の有力者が参加する協議会を開催し、コミュニティに影響を与える様々な問題を取り上げました。
さらに、PR関係の分野です。PR活動は企業の宣伝の一環でとらえられることが多いですが、GMの場合は、直面する問題について社会の理解を得ることに重点を置くようにしました。その結果、GMの問題を理解してもらうには、まずGMが社会の問題を理解しなければならないとの認識を得ることができました。
企業の行動は社会に影響を与えるため、社会のほうも、企業の行動に対して何らかの反応を示します。この反応が、また企業の行動に影響を与えます。したがって、企業の行動は、事業上の問題ばかりでなく、それらの問題への社会の反応に対する理解の程度によって大きく左右されます。
仮に社会の反応が間違っているなら、なぜ間違った反応を示すかを理解しなければなりません。したがって、PRの目的は、本社と事業部の経営陣に対し、社会の反応とその理由を教えることになければなりません。
これらの関係分野での活動の主たる目的は、社会への発信ではなく、社会からの受信であることを理解しなければなりません。社会を教育するのではなく、企業自らを教育することから始めなければなりません。そうであってこそ、経営陣の隔離孤絶の危険を解消する貴重な手立てとなり得ます。
