大企業のマネジメント

大企業は、組織として規模の最終段階に達します。複雑であるため、高度に構造化され、フォーマルでなければなりません。

ここから先のマネジメント上の問題は、規模の大きさよりも複雑さの増大に起因します。

目　次

なすべきことは、フォーマルな組織構造を適切につくり上げることに尽きます。

経営政策、目標、仕事の定義、手続きを明確に定め、組織の中にフォーマルに組み込みます。

全員が目標、優先順位、戦略を知ることができ、組織内での自らの位置、他人との関係を知ることができなければなりません。

さもないと、官僚組織に堕してしまいます。成果をあげるよりも慣例を守ることに汲々とし、手続きを生産性と取り違えます。

どうしても使えなければ、擬似分権組織を使います。

チーム型組織も併用します。職能別組織が所属先、チーム型組織が働き場所となります。

全体のトップマネジメントには、セクレタリアート（企画部）が必要になります。

マネジメントの役割について明確な考え方を確立しなければなりません。ドラッカーは、次の4点を明らかにすべきと指摘します。

マネジメント教育が重要になります。詳しく知りたい方は、次の記事を参照してください。

トップマネジメントが、若手のマネジメントと直接働くことができなければなりません。若手に組織全体のことを考えさせ、トップは若手を知る必要があります。問題が生じれば、直接話ができる仕組みも必要です。

共通の目的のために多様な人間がチームをつくること自体が、マネジメント開発につながります。

機動性を欠きます。小さな事業に必要な感覚がなく、理解できません。小さな事業を行うと間違った決定をしてしまいます。

小さな事業、成功しても中ぐらいの事業にさえ育ちそうにないものには手を出すべきではありません。ただし、新しい事業は常に小さく始まりますから、イノベーションのための組織が必要です。既存事業とは分離して組織しなければなりません。

大企業では、マネジメントが内輪の存在となり、独善的かつ自己満足に陥りやすくなることが問題です。

トップマネジメントは、自らが外部の世界を感知する機関、組織全体にとっての目となり耳となる責任があります。自らの企業の外部、属する産業の外部の世界との接触に時間を使わなければなりません。

大企業では、マネジメントに対し、会社を生活の中心に据えることを期待しすぎています。仕事オンリーの人間は視野が狭くなり、組織にしがみつき、若い人たちの成長の妨げになります。企業のためにも、マネジメントが外の世界に関心をもつよう奨励すべきです。

新しい異なる見解を外部から注入することも必要です。そのために、アッパー・ミドルの人間を定期的にスカウトすべきです。しかも、一定の割合は、企業以外の世界からスカウトします。

彼らには、内容が知られている仕事を担当させ、仕事の仕方の改善を任務の一つとします。これらの取り組みは、日常の流れ、当たり前のこととして定着させる必要があります。

なお、新しい種類の仕事は、特別の能力や経験を必要とするものでない限り、内部の人間を当てる必要があります。新しい仕事は当然のこととして問題にぶつかるので、実績が知られている者をあてるべきです。